Mitarbeiter Aktienoptionen Prozentsatz

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Die begrenzte Forschung zu breit angelegten Aktienbeteiligungsplänen hat stets positive Ergebnisse gezeigt. Studien zu ESOPs und Unternehmensleistung in öffentlichen Unternehmen kommen zu mehr gemischten Schlussfolgerungen. ESOPs und Unternehmensleistung Die 2000 Rutgers-Studie Im Jahr 2000 haben Douglas Kruse und Joseph Blasi von der Rutgers University in der bislang größten und bedeutendsten Studie über die Leistungsfähigkeit von ESOPs in den engsten Unternehmen herausgefunden, dass die ESOPs den Umsatz, die Beschäftigung und die Vertriebsmitarbeiter um etwa 2,3 steigern Auf 2,4 pro Jahr über das, was hätte erwartet werden, ohne ein ESOP. ESOP Unternehmen sind auch etwas mehr wahrscheinlich, noch im Geschäft zu sein einige Jahre später. Dies ist trotz (oder vielleicht wegen) der Tatsache, dass ESOP-Unternehmen wesentlich wahrscheinlicher sind als vergleichbare Unternehmen, andere Altersversorgungspläne zusammen mit ihrem ESOP anzubieten. Kruse und Blasi erhielten von den ESOP-Gesellschaften, die zwischen 1988 und 1994 Pläne verabschiedet hatten, Dateien von Dun und Bradstreet. Anschließend wurden diese Unternehmen an Nicht-ESOP-Unternehmen abgestimmt, die in Größe, Industrie und Region vergleichbar waren. Daraufhin suchten sie, welche dieser Gesellschaften für einen Zeitraum von drei Jahren vor Beginn der Pläne und drei Jahre danach über Absatz - und Beschäftigungsdaten verfügten. Die Umsatz - und Beschäftigungswachstumsdaten wurden dann für jedes Jahr für jedes gepaarte Unternehmen verglichen. Sie überprüft auch die Unternehmen Einreichungen mit dem Department of Labor, um festzustellen, welche der Unternehmen hatten andere Altersvorsorge-Pläne. Schließlich schauten sie, welchen Prozentsatz der Firmen in den Jahren 1995 bis 1997 blieben. Das Verfahren ergab 343 ESOP-Unternehmen und 343 Paare für die Gesamtprobe. Fehlende Daten zeigten jedoch, dass die Beschäftigungsdaten nur für 254 ESOP-Unternehmen und 234 Paare, 138 ESOP-Unternehmen und 77 Paare für den Vertrieb sowie 115 ESOP-Unternehmen und 65 Paare für Vertriebsmitarbeiter zur Verfügung standen (einige Paare konnten für mehr als ein ESOP-Unternehmen eingesetzt werden ). Die Ergebnisse zeigten, dass ESOP-Unternehmen in der Post-ESOP-Periode besser abschneiden als ihre Vor-ESOP-Leistung vorhergesagt hätte. Die nachstehende Tabelle zeigt den Unterschied zwischen dem ESOP-Zeitraum nach ESOP und dem Umsatzwachstum, dem Beschäftigungswachstum und dem Umsatzwachstum pro Mitarbeiter: Differenz der Post-ESOP-Werte zur Pre-ESOP-Performance Jährliches Umsatzwachstum Jährliche Beschäftigungswachstum Jährlich Umsatzwachstum pro Mitarbeiter Es könnte davon ausgegangen werden, dass der Umsatz pro Mitarbeiter nicht um 2,3 pro Jahr steigen wird, da die Umsätze und die Beschäftigungswachstumsunterschiede etwa gleich sind, aber die Forscher erklären, dass die unterschiedlichen Zusammensetzungen der Proben für die Maßnahmen so aussehen Einfacher Vergleich irreführend. Die relativen Wachstumszahlen dürften auf den ersten Blick klein erscheinen, aber über 10 Jahre projiziert, ein ESOP-Unternehmen mit diesen Differenzen wäre ein Drittel größer als sein gepaartes Nicht-ESOP-Match. Die Studie, Firm Survival und Performance in Privat-Held ESOP Unternehmen, wurde veröffentlicht in Sharing Ownership, Profits und Decision-Making im 21. Jahrhundert (Fortschritte in der ökonomischen Analyse der teilnehmenden amp Labor-Managed Firms, Volume 14), Emerald-Gruppe Publishing Limited, S. 109-124. Die NCEO-Studie von 1986 Die erste Studie, die eine spezifische Kausalverknüpfung zwischen Besitzverhältnissen und Unternehmensleistung zeigt, stammt von Michael Quarrey und Corey Rosen vom NCEO. Die Studie betrachtete die Performance der Mitarbeiterbeteiligungsgesellschaften für fünf Jahre vor und nach der Einrichtung ihrer Mitarbeiterbeteiligungspläne (ESOPs). Es indizierte die Markteffekte, indem sie betrachtete, wie gut die Mitarbeiterschaftseigentümer in den Vor - und Nach-ESOP-Perioden zu Konkurrenten taten, und dann den Unterschied subtrahierten. Wenn beispielsweise ein Unternehmen in der ESOP-Periode 3 pro Jahr schneller wächst als seine Konkurrenten und in der Zeit nach dem ESOP 6 pro Jahr schneller ist, würde es einen Unterschied von 3,0 geben, der dem ESOP zuzurechnen ist. Die Studie ergab, dass ESOP-Unternehmen Umsatzwachstumsraten 3,4 pro Jahr höher und Beschäftigungswachstumsraten 3,8 pro Jahr höher in der Post-ESOP-Periode als auf der Grundlage der Vor-ESOP-Leistung erwartet hätte. Als die Unternehmen in drei Gruppen aufgeteilt wurden, die auf der Art und Weise, wie sie teilgenommen wurden, aufwiesen, zeigten jedoch nur die teilnehmenden Unternehmen einen Gewinn. Diese Unternehmen wuchsen 8 bis 11 pro Jahr schneller, als man erwarten würde, um zu wachsen, während die mittlere Gruppe ungefähr das gleiche tat, und die untere Gruppe zeigte einen Abnahme in der Leistung. Die Teilnahme allein reicht jedoch nicht aus, um die Leistung zu verbessern. Eine große Anzahl von Studien zeigt, dass die Auswirkungen der Beteiligung fehlt Besitz ist kurzlebig oder mehrdeutig. Eigentümerschaft scheint, den kulturellen Kleber zur Verfügung zu stellen, um Teilnahme zu halten. Der New Yorker und der Washington Studies Economist Gorm Winther und seine Kollegen in New York und Washington State folgten der NCEO - Studie mit dem gleichen Forschungsdesign, aber verschiedenen Proben, einer von 25 Mitarbeitern in New York State und einer von 28 Mitarbeitern Washington. In beiden Studien hatte die Mitarbeiterbeteiligung per se wenig oder keine Auswirkungen auf die Unternehmensleistung, aber eine wesentliche Auswirkung in Verbindung mit dem partizipativen Management. In Washington wuchsen Unternehmen, die Eigentümer und Partizipation zusammenbrachten, 10,9 pro Jahr mehr Beschäftigung als erwartet. Verkäufe wuchsen 6 pro Jahr mehr. Die New Yorker Ergebnisse verwendeten Korrelationen und können nicht direkt verglichen werden, aber die Ergebnisse waren in die gleiche Richtung. In Washington taten die Mehrheitseigentümerunternehmen, die partizipativ geführt wurden, noch besser. Die Washington-Studie ergab auch, dass der synergistische Effekt von Eigentum und Partizipation nicht verringert wurde, auch wenn die Kontrollgruppen-Gesellschaften keine Mitarbeiterbeteiligung hatten, sondern Gewinnbeteiligungs - und Beteiligungsprogramme hatten. Die GAO-Studie 1987 führte das US-amerikanische Rechnungsführungsamt (GAO) eine vor - und nachgegangene Studie mit einer ähnlichen Methodik durch, wobei er jedoch 110 Unternehmen behandelte und sich auf Produktivität und Rentabilität konzentrierte. Die Maßnahmen, die das GAO verwendete, waren umstritten, weil sie davon ausgehen, dass die Mitarbeiterkapazitäten die Gesamtentschädigung bei der Einrichtung eines ESOP nicht erhöht haben. In der Tat scheint es, dass etwa die Hälfte aller ESOP-Unternehmen erhöhen die Entschädigung, und nur wenige verringern. Die GAO-Ergebnisse sind wahrscheinlich zu konservativ wegen dieser Annahme. Die GAO-Studie ergab, dass die ESOPs keine Auswirkung auf die Gewinne hatten, dass aber die Beteiligungsgesellschaften ihre Produktivitätswachstumsrate um 52 pro Jahr erhöht haben. Mit anderen Worten, wenn ein Unternehmen Produktivitätswachstum 3,0 pro Jahr wäre, wäre es 4,5 nach einem ESOP. Die Studie von Brent Kramer Obwohl die Studie die Standards für eine quasiwissenschaftliche Studie nicht ganz erfüllt, ergab eine faszinierende Analyse von 328 Mehrheitseignern im Besitz von ESOP-Unternehmen von Brent Kramer im Jahr 2008, dass diese Unternehmen pro Mitarbeiter einen Umsatz von 8,8 erreichen - ESOP Unternehmen. 100 ESOP-Unternehmen waren besser als jene, die über 50, aber nicht 100 waren. Kleinere Unternehmen und Unternehmen mit höherem ESOP-Kontowert pro Mitarbeiter auch besser. Der Einfluss der Mitarbeiter auf neue Produkte, die Gestaltung der Arbeit und die Vermarktung aller waren ebenfalls stark mit den Leistungsergebnissen verbunden, wobei jeder einstellige Anstieg des Einflusses der Arbeitnehmer auf die kombinierte Messung dieser drei Faktoren (auf einer Fünfpunktskala) führte In der ESOP Unternehmen Umsatz pro Mitarbeiter Vorteil, die Studie nicht nachweisen, dass mit einem ESOP per se diese Leistungsvorteile, weil es keine vor und nach der Studie. Sein Entwurf kann die Möglichkeit nicht ausschließen, dass leistungsstärkere Unternehmen eher ESOPs an erster Stelle haben. Die Korrelate der Leistung sind jedoch weniger abhängig von dieser Hühner-Ei-Problem und bieten nützliche Einblick in was macht ein ESOP arbeiten, vor allem in ihrer sehr starken Bestätigung der Bedeutung der Beteiligung der Mitarbeiter. Kramers Studie, Employee Ownership und Partizipationseffekte auf Unternehmen Ergebnisse, war seine Dissertation für die City University of New York. ESOPs, Unternehmenskultur, Gewinne und Umsatz im Zusammenhang mit Linking Worker Pay Firm Performance helfen die besten Unternehmen besser, ein 2012 Working Paper veröffentlicht von der National Bureau of Economic Research, Douglas Kruse und Joseph Blasi von Rutgers und Richard Freeman von Harvard abzuschließen Dass geteilte kapitalistische Lohnformen mit einer vertrauensvollen Aufsicht, Mitwirkung an Entscheidungen und dem Informationsaustausch und mit einer Vielzahl positiver Wahrnehmungen der Unternehmenskultur verbunden sind. Auf firmeneigenen Ebenen sind geteilte Lohnformen der Bezahlung mit niedrigeren freiwilligen Umsätzen und einer höheren ROE-Rendite des Eigenkapitals verbunden. Aber es ist die Wechselwirkung zwischen dem Modus der Kompensation und Arbeit Praktiken und Arbeitsplatz Kultur, die die Auswirkungen der gemeinsamen kapitalistischen Lohn für Umsatz und ROE dominiert. Gemeinsamer Kapitalismus ist ihre Bezeichnung für ESOPs, breit angelegte individuelle Aktienbeteiligungspläne und Gewinnbeteiligung. Die Studie ergab, dass ESOPs die konsistentsten Auswirkungen haben, gefolgt von breit angelegten Aktienplänen. Die Daten wurden von der Great Place to Work Institute, die Organisation, die die 100 besten Unternehmen für die Arbeit in Amerika produziert gesammelt. Es ist vielleicht die größte Datenbank, die jemals über Mitarbeitereinstellungen, Organisationskultur und Unternehmensergebnisse zusammengestellt wurde, um Mitarbeiterbeteiligung zu adressieren. Dies ist das erste Mal, dass die Daten den Gelehrten zur Verfügung gestellt wurden. Das NCEO arbeitete mit dem Great Place to Work Institute, um das zu ermöglichen. Der Datensatz umfasst die 780 Unternehmen, die auf die 100 besten Unternehmen zu arbeiten für in Amerika Wettbewerb von 2005 bis 2007 angewandt. Alle haben über 1.000 Mitarbeiter und kollektiv beschäftigt mehr als sechs Millionen Menschen. Es wurden 305.339 Mitarbeiter befragt. Die Daten umfassen sowohl umfangreiche Umfrageergebnisse von 200-300 zufällig ausgewählten Arbeitnehmer in jedem Unternehmen und eine Arbeitsplatzkultur Bewertung durch das Institut für 400 der Unternehmen durchgeführt. Die Forscher sammelten auch finanzielle Leistungsdaten über die rund die Hälfte der Unternehmen in der Gruppe, die öffentlich gehandelt wurden. Ein Sechstel der Unternehmen hatte einen ESOP und 9,1 waren Mehrheit Mitarbeiter im Besitz. Das ist auffallend. ESOP-Unternehmen und insbesondere die Mehrheit der ESOPs sind sowohl bei den Bewerbern als auch bei den Gewinnern weit überrepräsentiert, in diesen besten Unternehmen im Vergleich zu ihrer Vertretung in ähnlich großen Unternehmen zu arbeiten. Der durchschnittliche Anteil der Aktien des ESOP ist 17,4, aber der Median ist nur 5,9, weil viele Unternehmen öffentlich sind. ESOPs auch erheblich reduzieren Umsatzabsicht und sind stark im Zusammenhang mit der Mitarbeiter Wahrnehmungen der Grad der Engagement und ihre Wahrnehmung, dass ihr Unternehmen ein großer Arbeitsplatz ist. Zum Beispiel deuten die Regressionskoeffizienten für ESOPs und Engagement-Scores darauf hin, dass mit einer Mehrheit ESOP die Engagement-Scores und die großen Platz-zu-Arbeits-Index-Scores um etwa 5 erhöht werden, über das, was sie einer ESOP fehlen würden. Das scheint nicht wie eine große Zahl, aber angesichts der Tatsache, dass es größer als jede andere Variable in das Modell (Gewinnbeteiligung und Optionen), ist es von Bedeutung. Bei der Erläuterung des organisatorischen Verhaltens ist ein Faktor, der 5 der Variation in seinem eigenen, angesichts all der vielen Dinge, die das Verhalten beeinflussen können oder unvorhersehbar sind, sehr wichtig. Mehrheit ESOPs hatte etwa die gleichen 5 Einfluss auf die Umsatzabsicht, wieder größer als jeder andere Faktor. Auf die finanzielle Performance konnten die Forscher nur die öffentlichen Unternehmen mit ESOPs betrachten, die in der Regel sehr kleine Pläne (ca. 5 Eigentumsrechte) hatten. Mehrheitseigene ESOPs sind alle eng gehalten und Finanzdaten stehen nicht zur Verfügung. ESOPs hatten keine signifikanten unabhängigen Auswirkungen auf die Eigenkapitalrentabilität, aber die Kombination von ESOPs oder anderen Kapitalismusansätzen mit Mitarbeiterbeteiligung war 3,9 mehr als für Unternehmen ohne diese Kombination. Engagement allein hatte jedoch auch keine signifikanten Auswirkungen. ESOPs alleine haben, wie alle anderen geteilten Kapitalismusmaßnahmen, eine sehr begrenzte Auswirkung der finanziellen Performance (gemessen am Return on Assets), aber in Kombination mit hohen Mitarbeiterbeteiligungs-Scores hat erhebliche Auswirkungen. Umfrage Daten aus der 2002, 2006 und 2010 soziale Umfragen zeigt auch, dass Menschen, die Arbeitnehmer Eigentümer sind 40 bis fast 50 weniger wahrscheinlich zu sagen, dass sie für einen Job suchen im nächsten Jahr im Vergleich zu Nicht-Besitzer. Die Auswirkungen von ESOPs auf Mitarbeitervergütung und Arbeitslosigkeit Eine Reaktion auf die oben genannten Erkenntnisse könnte sein, dass Mitarbeiter-Unternehmen besser machen, weil sie Ersatz für Löhne oder Leistungen ersetzen. Eine Studie von 1998 von Peter Kardas und Jim Keogh vom Washington Department of Community, Trade and Economic Development und Adria Scharf von der University of Washington zeigt, dass Mitarbeiter in ESOP-Unternehmen wesentlich besser entlohnt werden als Mitarbeiter in vergleichbaren Non - ESOP Unternehmen. Unter Verwendung von 1995 Beschäftigungs - und Lohndaten von der Washington State Employment Security Department und 1995 Daten über die Altersversorgung aus einer Umfrage von Unternehmen und aus föderalen Einkommensteuer Form 5500, die Studie zusammen 102 ESOP Unternehmen mit 499 Vergleichsunternehmen in Bezug auf die industrielle Klassifizierung und Beschäftigungsgröße. Hinsichtlich der Löhne lag der mittlere Stundenlohn in den ESOP-Firmen in Abhängigkeit von dem Lohnniveau der Vergleichsunternehmen um 5 bis 12 höher als der mittlere Stundenlohn in den Vergleichsunternehmen. Die Studie ergab, dass der Durchschnittswert aller Altersversorgungsleistungen in ESOP-Gesellschaften 32.213 betrug, mit einem Durchschnittswert in den Vergleichsfirmen von etwa 12.735. Betrachtet man nur die Altersvorsorgeeinrichtungen außer ESOPs, so hatten die ESOP-Gesellschaften einen Durchschnittswert von 7.952 gegenüber 12.735 für Nicht-ESOP-Gesellschaften. Angesichts der Tatsache, dass der typische ESOP tatsächlich etwa 20 in diversifizierte Vermögenswerte außer dem Aktienbestand investiert hat, hätten die Mitarbeiter in den ESOP-Unternehmen etwa so viel in diversifizierten Vermögenswerten gehabt, wie die Mitarbeiter in allen Vermögenswerten in Nicht-ESOP-Unternehmen haben würden. In ESOP-Gesellschaften lag der durchschnittliche Unternehmensbeitrag pro Mitarbeiter pro Jahr zwischen 9,6 und 10,8 Lohn pro Jahr, je nachdem, wie er gemessen wird. In Nicht-ESOP-Unternehmen lag sie zwischen 2,8 und 3,0. In, Employee Capitalism oder Corporate Socialism Broad-Based Employee Stock Ownership, E. Han Kim von der University of Michigan und Page Ouimet von der University of North Carolina, Chapel Hill (in der Vorlage, wie dieses Schreiben), dass ESOPs Besitz weniger als 5 der Aktien der Gesellschaft haben eine kleine, aber positive 0,8 Auswirkungen auf die Gesamtvergütung, während in Unternehmen, in denen die ESOP besitzt mehr als 5, ist die Gesamtvergütung 5,2 höher. Je mehr Hebel in Verbindung mit dem ESOP, desto niedriger die Erhöhung der Mitarbeitervergütung, vielleicht, weil Unternehmen Ausübung Zurückhaltung auf die gesamte Entschädigung angesichts der größeren Schulden. Demgegenüber war die Beteiligung der Unternehmen, in denen das ESOP in Verbindung mit sinkenden Umsätzen gebildet wurde, niedriger ausgefallen (2,8 für kleine ESOPs und 6,3 für große ESOPs). In einem 2010 von der Employee Ownership Foundation geförderten Projekt führte die NCEO eine umfangreiche Analyse von ESOP-Unternehmen durch, die Daten aus dem US-amerikanischen Department of Labor Form 5500 verwenden. Im Gegensatz zu früheren Forschungsarbeiten, die Studie sorgfältig kompiliert Daten aus mehreren Plänen innerhalb eines einzigen Unternehmens. Es war auch keine Probe. Wir betrachteten jede ESOP-Gesellschaft, für die Daten im Vergleich zu allen Altersvorsorgeplänen zur Verfügung stehen. Die Studie ergab, dass ESOP-Unternehmen eher einen zweiten definierten Beitragsplan anbieten werden als Nicht-ESOP-Unternehmen jeden DC-Plan anbieten sollen 56 im Vergleich zu 47. Unter Berücksichtigung der ursprünglich von der Gesellschaft getragenen Vermögenswerte haben die ESOP-Teilnehmer etwa 2,2-mal so viel in ihren Konten wie die Teilnehmer an vergleichbaren Nicht-ESOP-Gesellschaften mit DC-Plänen und 20 weiteren Assets insgesamt Je aktiver Teilnehmer an seinem ESOP im letzten Jahr. Im Vergleich dazu hat die durchschnittliche Nicht-ESOP-Unternehmen mit einem DC-Plan 2.533 pro aktiven Teilnehmer an ihren primären Plan in diesem Jahr beigetragen. Mit anderen Worten, im Durchschnitt ESOP-Unternehmen trugen 75 mehr dazu Ihre ESOPs als andere Unternehmen trugen zu ihrem primären DC-Plan bei. Das Controlling für das Planalter, die Zahl der Beschäftigten und die Art des Unternehmens erhöht den ESOP-Vorteil auf 90 bis 110 über den Nicht-ESOP-Unternehmen in unserer Stichprobe. Die konsequenteste Kritik an ESOPs war, dass diese Pläne zu riskant sind, wie die Altersvorsorge. Daten aus der Abteilung für Arbeit für Ruhestandspläne mit 100 oder mehr Teilnehmern zeigen jedoch, dass die ESOPs zwischen 1991 und 2010 in 15 der 20 Jahre 401 (k) - Pläne übertrafen und in nur drei (weniger als zwei) unterdurchschnittlich waren. Sie waren auch weniger volatil während dieser Zeit, gemessen durch Standardabweichungswerte für die Zeiträume 1991-2000, 2001-2010, 2006-2010 und 2008-2010 (die, die analysiert wurden.) Die folgende Tabelle gibt eine Zusammenfassung der Ergebnisse: Quelle: Private Rentenplan Bulletin Historische Tabellen und Grafiken, US Department of Labor Mitarbeiter Leistungen Sicherheit Administration, November 2012 ESOP und breit gefächerten Aktiengesellschaft Unternehmen sind auch weniger wahrscheinlich, um Menschen zu entlarven. Die 2014 General Social Survey festgestellt, dass 1,3 von Mitarbeitern mit Mitarbeiteraktien Im Jahr 2014 verglichen mit einem 9,5-Satz für Arbeitnehmer ohne Mitarbeiterbeteiligung. Im Jahr 2010 waren die Zahlen 2,6 und 12,3 im Jahr 2006, waren die Zahlen 2,3 im Vergleich zu 8,6 und im Jahr 2002 12,1 und 2,6 die geschätzten Kosten in gespeicherter Arbeitslosigkeit Unternehmen und ESOPs In ihrer Studie von 2008 zitiert oben Kim und Ouiment von der University of North Carolina auch festgestellt, dass ESOPs eine positive haben Auswirkungen auf den Unternehmenswert. Unter Verwendung von Tobins Q, einem Verhältnis des Firmenwertes zu seinem Buchwert), fanden sie, dass ESOPs zu einem 8.12 Anstieg der Unternehmensbewertung im Vergleich zum Branchendurchschnitt führten. Unternehmen mit ESOPs mit weniger als 5 Eigentümer zeigten eine Wertsteigerung von 16 im Vergleich zu den Branchenmedian-Unternehmen mit größeren ESOPs zeigten weder eine Zunahme noch eine Abnahme. Die Auswirkung des Unternehmenswerts korreliert positiv mit einer stärkeren Hebelwirkung, vielleicht weil die Unternehmen die Entschädigungskosten insgesamt neutral halten. Zur Durchführung ihrer Studie studierten Kim und Ouiment öffentliche Unternehmen mit ESOPs zwischen 1980 und 2004, für die sie einen Annahmetermin festlegen konnten und für die vor und nach Daten ausreichend Daten zur Analyse über einen signifikanten Zeitraum durchgeführt wurden. Sie fanden 756 öffentliche ESOPs während dieser Zeit, hatte aber die benötigten Daten für 418. Zum ersten Mal in ESOP-Studien, die Forscher verwendeten die Standard Statistical Establishment Liste der Bureau of the Census. Die Liste enthält detaillierte Daten über alle Formen der Entschädigung, einschließlich Alter, Sozialleistungen, Urlaubspolitik, Abfindung usw. Daraus errechnen die Forscher ein Maß für die Gesamtentschädigung und die Leistungen. Diese Daten wurden dann mit Compustat Daten über die Unternehmensperformance gepaart. Sie analysierten die Performance für fünf Jahre vor und 10 Jahre nach der Gründung des ESOP, ohne das Jahr der Annahme, mit einer kürzeren Frist für einige der Stichprobenunternehmen für eine Minderheit der Unternehmen. In der ESOP Performance Puzzle in öffentlichen Unternehmen, veröffentlicht in der Herbst 2006 Ausgabe des Journal of Employee Ownership Law and Finance, Robert Stretcher, Steve Henry und Joseph Kavanaugh blickte auf 196 öffentlich gehandelten US ESOP Unternehmen in den Jahren 1998 bis 2004. Jeder ESOP wurde auf ein vergleichbares Nicht-ESOP-Unternehmen abgestimmt. Dies ist eine der wenigen öffentlichen Unternehmen Studien, die mehr methodisch rigoros Matched-Paar-Technik zu verwenden. Die ESOP-Gesellschaften hatten in allen sieben Jahren höhere Renditen auf Vermögenswerte, die höher waren als die übereinstimmenden Nicht-ESOP-Gesellschaften, wobei die Nettogewinnspannen in allen fünf Jahren höher waren, in denen vergleichbare Daten verfügbar waren, und bessere operative Cashflows in drei der fünf Jahre Wo Daten verfügbar waren. Die Autoren stellen die Daten für jedes Jahr, anstatt als eine einzige zusammenfassende Maßnahme. Im Folgenden stellen wir unseren eigenen berechneten Mittelwert der Differenz für die fraglichen Jahre dar: Rendite auf Vermögenswerte: 5,5 Reingewinnmarge: 10,3 Operativer Cashflow an Vermögenswerten: .0,1 Bei einigen anderen Maßnahmen erreichten die Unterschiede statistisch signifikant weniger als eine Mehrheit Der gemessenen Jahre. Wenn man bedenkt, dass die gemeldeten Unterschiede das Ergebnis des Zufalls sein können, können wir für jede dieser Maßnahmen die Mittel der Unterschiede jedes Jahr berechnen: Eigenkapitalrendite: 5.6 Umsatzwachstumsrate: -0.8 Markt-to - Book-Ratio: 0,8 Schuldenquote: -2,9 Operativer Cashflow zum Umsatz: 0,4 Operativer Cashflow pro Mitarbeiter: 5,7 In Wenn Arbeit hat eine Stimme in der Corporate Governance von Olubunmi Faleye, Vikas Mehrotta und Randall Morck (Nationales Büro für Wirtschaftsforschung Working Paper, Nr. 11254, 2005), betrachteten die Autoren 225 öffentliche Unternehmen mit 5 oder mehr der Unternehmenswerte eines ESOP. Sie stellten fest, dass die Produktivität, die Tobins q (ein Verhältnis des Marktwerts der Wertpapiere eines Unternehmens zu den Wiederbeschaffungskosten seiner Sachanlagen), die langfristigen Investitionen, das Betriebsrisiko und das Wachstum in den Mitarbeitereignern schlechter waren als die Nicht-ESOP-Öffentlichkeit Firmen. Die Median Tobins Q für ESOP-Unternehmen, zum Beispiel, war .0975 und für Nicht-ESOP-Unternehmen 1.026. Das durchschnittliche jährliche Umsatzwachstum betrug 5,7 für ESOP-Unternehmen gegenüber 8,7 für Nicht-ESOP-Unternehmen. Die Gesamtfaktorproduktivität für ESOP-Unternehmen betrug -032 gegenüber 5% für ESOP-Unternehmen. Die Studie untersuchte 100 ESOPs und 115 Unternehmen mit anderen Plänen Pläne mussten für mindestens fünf Jahre vor 1995 vorhanden sein. Daten wurden für 1995 bis 2001 gesammelt. Im Allgemeinen haben die ESOP-Unternehmen weniger gut als die Nicht-ESOP Vergleich durchgeführt. Die Autoren argumentieren, dass die Arbeitsstimme die Underperformance verursacht, da die Arbeiter ihre Anteile stimmen würden, um eine Politik zugunsten von Investitionen, Forschung und Entwicklung zu unterstützen, um die derzeitigen Löhne zu erhöhen. Sie geben nicht an, wie die Teilnehmer an diesen Plänen möglicherweise das tun könnten, da sie normalerweise nur für Vorstandsmitglieder und Wirtschaftsprüfer stimmen, oft gar nicht abstimmen, selten mit viel Einstimmigkeit stimmen und auf jeden Fall typischerweise abstimmen Ein Schiefer von Regisseuren, die keine sinnvolle Opposition hat. Es gibt auch eine wichtige Frage, ob die Mitarbeiterbeteiligungspläne in unterdurchschnittlichen Branchen überrepräsentiert sind. Die Autoren haben nicht die Kontrolle für diese Variable, obwohl wir wissen, dass die Airline-, Stahl - und Bankenindustrie stark überrepräsentiert wurden im Rahmen von öffentlichen Unternehmen Mitarbeiterbeteiligung Pläne während des Studienzeitraums. Die Autoren beherrschen die vorherige wirtschaftliche Leistung (die fünf Jahre vor dem Mitarbeiterbeteiligungsplan), doch in der Flugzeug - und Stahlindustrie erlitt die gesamte Branche kurz nach der Einführung dieser Pläne eine schwere Belastung. Die Pläne wurden in beiden Fällen geschaffen, da die Industrien immer noch in vernünftiger finanzieller Hinsicht waren, aber mit potenziell ernsthaften zukünftigen Problemen konfrontiert waren, die in der Tat zum Untergang vieler Unternehmen in beiden Sektoren führten. In beiden Fällen, die Pläne hielten Eigentumsverhältnisse viel größer als die normalen Pläne. Dennoch sind die Ergebnisse robust genug, um das Argument zu unterstützen, dass nur die Einrichtung eines Mitarbeiter-Ownership-Plan nicht die Leistung zu verbessern und kann es schaden, wenn nicht mit einer Eigentümer-Kultur gekoppelt zu unterstützen. Eine 1999 Studie von Hamid Mehran von Northwestern University für Hewitt Associates festgestellt, dass ESOPs in 382 öffentlich gehandelten Unternehmen erhöht die Return on Assets (ROA) 2,7 über was sonst hätte erwartet werden. Die Studie untersuchte die Unternehmen finanzielle Erträge für zwei Jahre vor der Umsetzung der Pläne und vier Jahre danach. Jedes Unternehmen wurde mit Industrienorm ROA-Zahlen für beide Perioden verglichen. Mehran stellte außerdem fest, dass für die 303 ESOP-Unternehmen, die die gesamte vierjährige Post-ESOP-Studienperiode überlebten, der ROA 14 höher lag als die Vergleichsgruppe, während für die 382 Unternehmen ein ROA im Vierjahreszeitraum 6,9 höher lag. Über 60 der Unternehmen verzeichneten eine Zunahme ihres Aktienkurses in der zweitägigen Periode nach der öffentlichen Ankündigung des ESOP, wobei die durchschnittliche Steigerung für alle Unternehmen bei 1,6 lag. Dies deutet darauf hin, dass der Aktienmarkt nun positiv auf ESOPs reagiert, ein Wechsel von dem Muster in den 80er Jahren, als die Ankündigungen von ESOP häufig als ein Indikator dafür galten, dass ein Unternehmen eine feindliche Übernahme verhindern wollte. Andere Studien betrachten vor und nach Ergebnissen, mit gemischten Schlussfolgerungen. Donald Collat ​​hat in einer Studie von 1995 festgestellt, dass öffentliche Unternehmen, die ihre ESOPs nicht als Reaktion auf eine Übernahmebedrohung einrichteten, ihre operativen Margen um 2,1 pro Jahr im Vergleich zu ihrer Vor-ESOP-Leistung verbessern konnten. Die Studie untersuchte Unternehmen für drei Jahre vor und nach dem ESOP, Indizierung für Markteffekte. Übernahmegefahr ESOPs, jedoch sank ein Rückgang von 3,3. In einer Studie aus dem Jahr 1996 haben Mary Ducy, Zahid Igbal und Aige Akhigbe festgestellt, dass ESOP-Unternehmen einen Rückgang des operativen Cashflows von 2,2 auf 2,1 nach einer ESOP-Performance zeigen Indexierung für Markteffekte. Während dies die gründlichste von mehreren Studien über öffentliche Unternehmen ESOPs sind, kommen andere zu einer ähnlich gemischten Schlussfolgerung. Schließlich ergab eine Studie von 1998 von Margaret Blair, Douglas Kruse und Joseph Blasi, dass Unternehmen, die öffentlich gehandelt werden und mindestens 20 oder mehr im Besitz eines ESOP sind, organisatorisch stabiler sind als vergleichbare Nicht-ESOP-Unternehmen. Bei den Unternehmen zwischen 1983 und 1996 stellte die Studie fest, dass 74,1 der ESOP-Gesellschaften als selbständige Betriebe tätig waren, während nur 37,8 der Vergleichsunternehmen tätig waren (diese Zahlen veränderten sich jedoch auf 59,3 bzw. 51,1 für den Zeitraum 1983 bis 1997). Keiner der ESOP-Gesellschaften ging in Konkurs, aber 25 der Vergleichsunternehmen. Diese gemischten Ergebnisse werden wahrscheinlich durch drei Faktoren erklärt. Erstens ergab eine NCEO-Studie aus dem Jahr 1997, dass öffentliche Unternehmen generell nur die Besitzverhältnisse von Mitarbeitern als Leistungsplan ansehen und nicht Teil einer expliziten Organisationskultur sind. Zweitens, ESOPs in öffentlichen Unternehmen neigen dazu, einen wesentlich geringeren Prozentsatz des Unternehmensbestandes als ESOPs in eng geführten Unternehmen zu besitzen. Schließlich, in vielen Fällen, öffentlichen Unternehmen ESOPs einfach ersetzen bestehenden Pläne, wo das Unternehmen beigetragen Unternehmensaktie zu einem 401 (k) Plan. Nun nutzte das Unternehmen einen ESOP, um diesen Beitrag zu leisten. Daher war die vorher wirklich nicht viel anders als die nach, so dass nicht viel erwartet werden, um zu ändern. Broadly gewährte Aktienoptionen und Corporate Performance Eines der umfangreichsten und überzeugendsten Studien über die Auswirkungen der breit gefächerten Optionspläne auf die Unternehmensleistung war Yael V. Hochberg von der Kellogg School of Management an der Northwestern University und Laura Lindsey an der WP Carey Schule des Geschäfts an der Arizona-Landesuniversität. Sie stellten fest, dass Unternehmen, die Optionen weitgehend an ihre MitarbeiterInnen gewährten, eine deutliche Verbesserung der branchenangepassten Rentabilität (ROA) zeigten, während Unternehmen, die Optionen enger vergaben, einen Leistungsrückgang zeigten. Die Studie, Incentives, Targeting und Firm Performance: Eine Analyse von Non-Executive Stock Options, erschien in der November 2010 (Vol. 23, Nr. 11) Ausgabe des Review of Financial Studies. Die primäre Datenquelle für die Studie war die Investor Responsibility Research Centre (IRRC) Dilution Database. Diese enthält Informationen zur Unternehmensplanung, die von öffentlichen Anmeldungen für Unternehmen der SampP 500, SampP midcap 400 und der SampP Small Cap 600 gesammelt wurden. Der Studienzeitraum war von 1997 bis 2004. Die Identifizierung von Unternehmen mit breiten Zuschüssen ist folgerichtig. Nach vorherigen Forschern, identifizieren sie Unternehmen, wo die unteren 90 der Belegschaft erhält die Hälfte der Option Wert, nach bestimmten Anpassungen. Diese komplexe Berechnung kann nicht gewährleisten, dass der von ihnen verwendete Datensatz vollständig aus Unternehmen besteht, die tatsächlich mehr als die Hälfte ihrer Belegschaft (die Definition von breit angelegten, von anderen Studien zu diesem Thema verwendeten) Optionen gewähren. Sie identifizieren 44 der Unternehmen als mit breit gefächerten Plänen nach dieser Definition. Bei der Betrachtung von nicht-exekutiven Optionen und der anschließenden Unternehmensleistung, gemessen an der bereinigten Return on Assets (ROA) der Unternehmen, haben die Autoren festgestellt, dass sowohl die Existenz eines breit angelegten Optionsplans als auch die impliziten Anreize eines Optionsplans positiv sind Wirkung auf die feste Leistung. Wobei alle anderen Variablen konstant gehalten werden, bedeutet eine Erhöhung der Optionsperioden pro Mitarbeiter auf das 75. Perzentil pro Mitarbeiterdelta eine Steigerung von 0,17 im ROA und einen Anstieg der Cost-Adjusted ROA um 0,15. Der Effekt, den wir schätzen, ist ungefähr eine 0,4-Prozentpunktänderung im Industrie-angepassten ROA für jeden 1000 Anstieg pro Mitarbeiterdelta. Da der Durchschnitt pro Mitarbeiterdelta in unserer Stichprobe bei etwa 760 liegt, entspricht eine Zunahme von 1000 etwas mehr als eine Verdoppelung der Entlohnung der Leistungsempfindlichkeit. Im Gegensatz dazu haben Unternehmen mit Zuschüssen, die sich auf Führungskräfte konzentrierten, schlechter: Für beide Performance-Maßnahmen ist der Koeffizient für aggregierte Optionsanreize für Unternehmen mit breit gefächerten Optionsplänen positiv und statistisch signifikant und der Koeffizient für Anreize für Unternehmen ohne breit angelegte Pläne negativ . Das Verhältnis zwischen Anreizen und Leistung beschränkte sich jedoch auf kleinere Unternehmen in der unteren Hälfte der Gesamtbeschäftigung. Die Autoren segmentierten auch die Unternehmen in solche, in denen ein Anstieg des Aktienkurses potenzielle Auswirkungen auf Optionswerte über und unter dem Medianwert hatte. Unternehmen mit dieser größeren Leverage-Chance deutlich besser. Die Autoren untersuchten eine Reihe von möglichen alternativen Erklärungen für die Ergebnisse, wie die Region, die Forschungsintensität und die Fähigkeit von breit gefächerten Optionsgesellschaften, bessere Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten. Sie fanden jedoch keinen Beweis für einen dieser Faktoren, und hypothesize stattdessen, dass es sein muss, dass die Mitarbeiter andere Mitarbeiter Verhalten mehr zu überwachen. In The Option to Quit: The Effect if Employer Stock Options on Turnover Intention, Serdar Aldamatz, Paige Ouimet, and Ed Van Wesep of the Kenan-Flagler Business School at the University of North Carolina found that broad-based stock option plans reduce employee turnover, especially where industry returns are increasing. The study was based on U. S. Census employment data as well as data on firm performance from Compustat and other sources. Only publicly traded companies were analyzed. The presence or absence of a broad based plan was inferred from the difference between options granted to all employees and options granted to top executives. While an imperfect measure, if anything, it introduces a conservative bias because some plans are being considered broad-based that are not, thus watering down the correlations that the researchers found. The findings show that turnover over three years is lower in broad-based plans, even when controlling for comparison companies without these plans. The most dramatic effect, however, is among companies in high-performing industries. Research shows that, logically enough, employees are much more likely to look for a new job if their industry performance is strong, leading to higher turnover during periods of strong industry stock market performance, on average. However, for firms with broad-based option plans, the relation is reversed. Firms with broad-based option plans plans do not realize higher turnover during periods of strong industry stock market performance because it is exactly at these times when the broad-based option plans shares are especially valuable and the strongest deterrent to involuntary turnover. In industries with a 10 over-performance, for instance, broad-based options reduce turnover by 20, relative to averages. (Average quarterly turnovers is 6.6 across the sample. If industry stock returns are 10, quarterly turnover at non-broad-based option plans firms increases to 7.09, on average. But quarterly turnover decreases to 5.82 in companies with plans, on average). There is a positive effect even in weaker performing industries, but it is small. The turnover findings mirror those from the study Does Linking Worker Pay to Firm Performance Help the Best Firms Do Better, a 2012 working paper published by the National Bureau of Economic Research, Douglas Kruse and Joseph Blasi of Rutgers and Richard Freeman of Harvard. The methodology for this project is described above in the ESOP section, where its results on ESOPs are detailed. The study found that of the 44.5 of the 780 firms applying for the 100 Best Companies award that grant stock options, the average percent of employees receiving stock options was 20.6 while the median was 6.5. Three quarters of the firms gave options to less than 25 of employees while 16.4 (7 of the total sample) of the companies were broad-based and gave stock options to more than half of their employees. Companies that grant options to 25 to 49 of their employees have about a 2 lower intention to turnover, while in the other two categories, the effect was negligible. There was no substantial effect on company performance from options alone, but the combination of options and engagement plans did result in modest improvements in return on assets. In Executive and Broad-Based Stock Options: Evidence From U. S. Panel Data, Rutgers University Working Papers (2005, James Sesil and and Yu Peng Li looked at 291 companies with broad-based option and executive option plans for which a start date could be identified for both plans (these dates could be different). They then looked at productivity, growth, and capital intensity changes for three years before and after the plans start dates. The table below provides the results for productivity, growth, and capital intensity in terms of the mean changes before and after the plans. Generally, the executive-only plans would have been established well before the broad-based plans. Mean productivity, growth, and capital intensity changes in three years before and after plan introduction Broad-based plan, before adoption Broad-based plan, after adoption The table indicates that the impact of the two kinds of plans was positive in each case, with more of a productivity impact from executive plans. The researchers found that the impact of broad-based plans occurs primarily immediately after the plans introduction then levels off over five years. Executive-only plans, however, show continual improvement over the period. The researchers suggest, however, that this may be because executive plans tend to award grants annually or more often, while broad-based plans often make awards either only once or at periods less than annually. They did not assess how frequently this pattern occurs, but anecdotally, the NCEO would estimate that only about half the broad-based plans would provide annual and bi-annual grants during this time frame (they have become more common in recent years). Sesil and Li suggest that the continual reinforcement of regular grants may be critical to the incentive effect. In Broad-Based Stock Options Before and After the Market Meltdown (Rutgers Working Papers, 12006) by James Sesil and Maya Krumova, the authors used the same data set for the other studies in this series to evaluate companies with broad-based options in 1998 and 2000. The study looked at two issues: 1) would stock options be less effective in times of declining share prices than rising prices and 2) does the effectiveness of broad-based stock options depend on the size of the company (specifically, do employees react more positively in smaller companies where their individual efforts have a more visible effect) To analyze this issue, data were analyzed only for companies that provided stock options to 50 or more of their non-management employees and were in business from 1995 through 2002. From this, two datasets were created, one of 463 companies for 1995-1997, a period of rising stock prices, and one of 367 companies for 2000-2002, a period of falling prices. Companies were then classified as small (under 500 employees), medium (500-5,000), or large (over 5,000). Using data from Compustat, the researchers matched the broad options companies with comparable companies in their 2-digit SIC codes. Because the researchers could not know when the plans were established, they used a technique called a random effects estimator to correct for any bias these omitted data might introduce (this is a statistical technique used with panel data in a time series that allows corrections for certain missing data). In the 1995-1997 period, they found that companies with broad-based options had productivity levels 20 to 33 higher than comparable firms. The smallest companies and largest companies registered at about a 20 differential medium sized at 33. In 2000-2002, medium and large-sized companies retained these differentials the small company differential declined just over than 1. The results indicate that the declining stock market did not undermine the impact of broad options. Moreover, contrary to popular perception that the incentive effects of options should be lower in larger companies (because individual employee efforts seem to matter less), company size does not seem to be consistently related to performance. One of the largest studies on this topic was a 2000 study by Douglas Kruse, Joseph Blasi, and Jim Sesil of Rutgers University, and Maya Krumova of the New York Institute of Technology, using data provided by the NCEO. The study was published in our book Stock Options, Corporate Performance, and Organizational Change (now out of print). The study sample was drawn from the 1998 NCEO Current Practices in Stock Option Plan Design study. That study sent surveys to 1,360 companies that were identified as possibly having broad-based option plans, which we defined as plans in which more than 50 of full-time employees would actually receive options. We received 141 responses. For the Rutgers studys purposes, 105 companies provided usable data. The authors used a before and after approach to the data to reduce or eliminate sampling bias issues. Results were based primarily on the 91 of the sample companies that were publicly traded. Data were gathered on productivity, return on assets, Tobins Q (a complex financial measure of return on assets that produced similar results to the return on assets measure and is not reported here), and total shareholder return. These were then compared to all non-broad based stock option companies in their industries of similar size (the full sample group) and to paired comparisons of matched non-broad based stock option companies (the paired sample). Because few companies had discrete plan start dates early enough to perform a comprehensive before and after analysis, the researchers, as a substitute, analyzed companies in the period 1985-87 and 1995-97, reasoning that few, if any, of the companies had option plans in the earlier period and most had them in the later period. Comparisons were made with non-stock option companies for the two periods and the difference subtracted. In effect, the earlier period results provide a baseline to measure the performance in the later period. If a stock option companies had productivity 3 greater than its peers in the earlier period and 6 greater in the later period, than it could be argued that the plan improved relative performance on this measure by 3. The study found that productivity rates did improve with the institution of a plan. The difference between productivity scores from the for the overall sample from the pre-plan period (1985 to 1987) to the post-plan period (1995 to 1997) was 14.8 when the comparison group was all non-option companies and 16.8 when looking just at paired comparisons. Sampling error can be strongly rejected as an explanation for these results. Return on assets showed a similar pattern. Here the stock option companies showed an improvement of 2.5 on ROA relative to the full sample in the post-plan period compared to the pre-plan period. When just paired comparisons are used, the improvement was 2.05. Again, sampling error is very unlikely to have caused these results. Total shareholder return, however, showed no statistically significant difference in the relative performance during the two periods, meaning any measured change could simply reflect random sampling error. The researchers thus believe that the any value consequences of dilution caused by broad-based options seems counterbalanced by increased productivity. Looking simply at how the companies did in the period 1992 to 1997, without trying to adjust for market effects, a similar pattern emerged. Productivity growth was 1 per year greater and return on assets 5.8 greater, but shareholder return was not statistically distinguishable. In Non-Executive Employee Stock Options and Corporate Innovation, by Xin Chang, Kankang Fu, Angie Low, and Wenrui Zhang (Midwest Finance Association 2013 Annual Meeting Paper, 2013), the authors find that companies with broad-based stock options receive significantly more patents than companies without such options. The authors use the same methodology as Lindsay and Hochberg (see above) for estimating which firms have broad-based options. They look at the SampP 1500 for 1997 through 2005. Companies with broad-based plans tend to be younger and smaller. Companies that score higher on the KLD Employee Treatment Index and granting broad-based options (a measure of how well employer treat employees on a variety of issues) show a synergistic effect on patent generation. The study controlled for a large variety of factors, and ultimately concluded that moving from the 25th percentile to 75 percentile in the value of options to non-executives increased the measure of patents received by about a factor of two, while grants to top executives showed only an increase of a few percent. Conclusion Researchers now agree that the case is closed on employee ownership and corporate performance. Findings this consistent are very unusual. We can say with certainty that when ownership and participative management are combined, substantial gains result. Ownership alone and participation alone, however, have, at best, spotty or short-lived results. Sources for Future Research If you want to do further research in the area of employee ownership, the NCEO maintains a variety of useful data sources. For details, go to the article on the site NCEO Data Sources of Employee Ownership.